转载：实践者“说”|中德企业文化有差异 中方股东如何“抓大放小
中德商务通采访了潍柴动力股份有限公司执行总裁孙少军先生，以下是转载文章：
2012年，潍柴动力以7.38亿欧元收购了德国凯傲集团（Kion）25%的股份和旗下林德液压公司70%的股份，创造了当时中国企业在德国并购的新纪录。孙少军也成了当年中德经贸合作的“风云人物”。在全球经济尚未走出阴霾之时，潍柴动力何以斥巨资收购这家企业？收购四年多来有何进展？中方股东有何感受？孙总今天为您一一解答。
“林德液压是高压、静液压技术和系统解决方案的全球领导者，是全球高端液压市场仅剩的战略资源。”在孙总看来，并购林德液压是潍柴快速进入高端液压制造领域的难得机会。“潍柴通过并购林德液压业务，占领了液压行业的制高点，使企业核心技术直接步入全球领先水平，彻底改变了我国高端液压产品长期依赖进口的局面，标志着企业核心技术直接与全球领先水平接轨。”
林德液压创建于1904年，如何管理一家拥有百年历史的德国优秀企业，成为潍柴面临的一个难题。
孙总也坦言：“中德管理文化确实有很大的不同。”“比如，中国企业偏向于结果导向性，德国企业则偏向于过程导向性。中国企业能够因应市场变化迅速做出决策，上传下达的执行力很强；而德国企业注重决策制定过程的科学性，经常经过长时间调研再做出决策。相对而言，中方重视销售，而德方重视研发。”
双方在处理紧急订单上的分歧给孙总留下了深刻印象。“中国市场是林德液压的战略市场，由于中国市场的特殊性，有时候会出现许多紧急的订单。这时候问题就出来了，德国团队认为不管什么样的订单，都需要严格按照流程走才能保证质量，但这样会面临产品无法按时交付的风险，甚至会失去订单；而中国团队则认为必须优先保住订单，不惜在内部流程上作出改进，以适应客户的特殊需求。”
尽管在文化理念上存在冲突，但孙总认为，双方经过理性分析、相互配合，总能找到折衷解决方案。总结收购林德液压四年多来的发展，孙总有以下几点经验想跟大家分享：
1.相互尊重。“双方在企业文化方面存在不小的差异，但文化没有优劣之分，只有彼此尊重和学习对方的文化，才能形成更具竞争力的跨国企业文化。”
2.优先在企业发展战略上达成共识。“潍柴动力在林德的投资是基于长远战略考量，不是短期的财务投资。”所以并购林德后中方下大力气理顺双方的交流和相互理解，让股东、管理层以及员工在企业发展战略上取得了共识。“这样后面即使在具体问题上存在一些不同的看法，也能够通过沟通尽快取得一致。”
3.处理好股东与德方管理层的关系。孙总认为，作为母公司处理好与德方管理层的关系至关重要，关键是要做好平衡，既不能放任不管，也不能处处限制，善于“抓大放小”。所谓“抓大”就是要按照企业文件规定行使股东权利，对大的战略事项进行管控，为德方管理层设定长期目标和短期目标，把握好公司的发展方向和发展速度；“放小”就是在具体事务上要充分放权，给予德方管理层足够的操作空间，让其施展手脚。
4.促进协同发展，实现互利共赢。孙总认为，运营最关键的是从股东方面为林德液压及其管理层提供资源和支持，使双方实现协同发展。据孙总介绍，入主林德液压后，不仅为德方带来更多的国内订单，潍柴还投资5800万欧元在阿莎芬堡建设新工厂，帮助林德扩大生产规模。这一投资提供了很多新的工作岗位，间接带动的工作机会更多，被阿莎芬堡赫尔佐格市长称为“阿莎芬堡工业发展的里程碑”。潍柴也注重与企业所在地区发展友好关系，积极推动潍坊市与阿莎芬堡市建立友好城市关系，扩大地方合作，促进双方经济和社会发展。
潍柴的努力让德方管理层和员工十分感动，他们意识到，中国大股东并非是想拿走技术与利润的恶意收购者，而是一个实实在在的产业投资者。潍柴的成功也证明，中国企业投资德国完全能够实现互利共赢，共同发展。
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